营销渠道之——渠道蝶变！
- 类型：转载 查看：272次
渠道蝶变
关键词：变革趋势 终端整合 专卖店
营销渠道作为企业价值链中的核心环节之一，随着国民经济的快速成长，消费趋势的悄然变化，营销渠道的建设愈加引起重视，无论是生产厂商，还是渠道本身（经销商、传统百货、ka卖场）无不倾心于打造自己的渠道王国。
就厂商而言，在激烈竞争的市场环境中，很多企业失去了对渠道应用的自主决策能力，意识淡薄或有心无力，自己步入了进退两难的尴尬境界。有一些企业则坚守“渠道是需要管理的”这一原则，积极主动地推进企业的渠道变革，探索适应企业发展需要的渠道模式，打造合适企业自身的渠道策略。
菲利浦·科特勒指出：营销渠道决策是公司面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。
营销渠道现状及变革趋势
以销售为导向企业，竞争很大程度上是围绕着渠道而展开的，渠道制胜成就很多企业，比如联想、格力等。其竞争的重点在于渠道方式的选择、创新和渠道资源的争夺。
但当前形式下的渠道模式可谓纷乱复杂，新渠道也层出不穷，究竟选择什么样的渠道最适合自己，很多企业感到有些无所适从，导致出现逢庙烧香，急病乱投医现象。策划咨询公司多如牛毛，渠道专家比比皆是，观点却百家争鸣，百花齐放，更让企业感到迷茫，很多策划咨询公司都在战术层面给企业以强心剂的方式来解决临时危机，试图在idea中寻找营销之道，但从长远发展来看，并不尽如人意，有些甚至还适得其反。
很多营销专家认为，我国的渠道革命正在静悄悄地发生。在这场渠道革命中，生产企业纷纷对自己的渠道策略进行调查，重组新的营销渠道。根据国内外知名企业的市场营销实践经验以及市场营销环境的新变化，渠道变革的趋势有如下几个方面：
渠道结构：由纵向金字塔模式朝扁平化方向转变。即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业提升了利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、分销商、电子商务营运商经营成功的关键之一。
渠道管理：由经销渠道为中心朝以终端市场为中心转变。为适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。
如今的分销渠道变换不定，许多传统渠道正在衰退，创新渠道层出不穷。复合型渠道模式应运而生。国外企业中，惠普（hp）和个人电脑行业戴尔(dell)就是一个很好的例子，戴尔的直销战略，惠普的经销商渠道都为各自贡献了巨大的销量，赢得了市场领导地位。应该说，两种模式都取得了的成功。可是，最近双方都在对渠道模式进行变革，并相互借鉴，相互学习，都呈现了复合渠道的变化趋势。
复合渠道主要有两点：一是消费者市场进一步细分，消费者个性化需求特征越来越明显，单一渠道已不可能满足市场竞争需要；二是市场研究结果表明，高端消费者多渠道消费的趋势十分明显，对采用复合渠道的企业具有较高的满意度和忠诚度。另外，ebay、淘宝、当当、卓越等网络销售新兴渠道模式的快速发展也使企业复合渠道成为可能。那么企业在实施复合渠道策略时应注意什么呢？
国内企业中渠道的自建也是复合型渠道发展的体现，这方面联想、皇明太阳能、蒙牛、双汇等企业也在进行探索。
强势终端加速合并的影响
营销中渠道为王，渠道中终端为王。当前的市场环境终端的重要性不言而喻，就家电行业零售终端而言，渠道为王更多的演化成了渠道霸权，刚刚收购永乐的国美，近日又放风称要收购苏宁，虽遭到苏宁的强烈反馈，但国美心思已是司马召之心，路人皆知”。继百思买收购五星、永乐用一年时间收购大中、国美收购永乐一系列并购案后，行业内的不断兼并与整合将极有可能形成少数寡头竞争甚至是一家独大局面。
自从家电连锁模式在国内崛起后，渠道厂商与生产厂商之间的矛盾冲突就愈演愈烈、不断升级。渠道商的强势已是业内公认的事实——从无偿占用货款到收缴场地租赁费、促销员管理费、灯箱维护费、过节赞助费、质量保证金等名目繁多的进店费，再到零负毛利条款等，家电厂商为渠道支付的成本越来越重；加之上游原材料的全面涨价，导致家电行业利润全面下滑。如今，家电连锁的强势已经让生产厂家盯着国美的脸色行事，痛苦不堪，而一旦整合结束，终端“巨无霸”形成，霸权政策的体现将更加明目张胆，生产商恐怕只有就只有任人宰割的份上，更无话语权可言。
曾有一篇文字这样诠释渠道与厂家，“作为商业食物链上不可或缺的两端，生产商和零售商的关系本应像‘一根绳上的两只蚂蚱’，共存共荣、共进共退。但现实的情况却是，生产商的日子越活越艰难，大型零售商则越来越强势”。
面对下游家电零售企业的迅速成长，一些家电生产企业调整发展战略，建立适合的复合型渠道，以此来避规现在面临的风险，这其中企业自身的渠道构建成为了当前的热门……
另辟溪径，企业自身的终端渠道建设
家电连锁行业的零供矛盾一直比较紧张。供应商对零售商往往是咬牙切齿地用两个字来形容——压榨。不可否认，在零供矛盾中，零售商拥有更多的话语权。那么，零售商作为强势一方，家电零售企业如何保持核心竞争力？
在规模上，当前国美市场份额占15%左右，而即使加上苏宁、大中等巨头，也仅占20%左右。根据国家统计局的数据，2005年，家电零售额5850亿元，国美、苏宁和永乐整体市场份额占17%。而国美吞并永乐后，年销售额在800亿元左右，这与全国6000亿元规模的市场显然相差甚远，因此，在真正的“巨无霸”尚为形成之前，如何能有效的寻找其他渠道，占领市场份额才是重中之重。连锁巨头在市场分布上的失衡使其尚未成为全局市场的主导力量。“巨无霸”在一级市场店面“过剩”，而在广阔的二三四级市场却有很大空白。期间的整合仅改变了一级市场的竞争格局，但还未触及二三四级市场。正如中国家电协会副理事长姜风所言：“农村将是未来中国家电成长性最好的区域。
一个好的销售渠道必须兼具备流转通畅、成本低、回报率高等特点。一直以来这也是所有生产厂家苦苦摸索的问题。对于任何一种产品的渠道建设来说，最重要的是如何在追求市场最大化的情况下使企业成本最小化。在决胜终端的今天，为彻底推行自己的营销政策，彻底控制市场，实现品牌经营。很多厂家选择自行建设销售渠道，甚至终端店等。
■2004年2月24日，成都国美主动降价导致格美之争，格力自建专卖店!
■2005年11月华帝和国美决裂，之前已自立渠道，启动“星光计划580工程”。
■2005年6月tcl多元化经营，斥资2亿元自建销售渠道网络，推出“幸福树”计划，计划四年内开店3000家，分销能力300亿。
■2005年底其爱国者专卖店要在全国达到一千家，一部分更适合直销的新产品尤其是数码产品，将不会再在其分销渠道中投放，而是直接放在专卖店，专卖店的产品线将更全、更新；移动存储产品兼顾专卖店与行业销售；
■近日，蒙牛在北京的专卖店开出了第27家，预计到年底突破1000家。蒙牛连锁事业部总经理萧桂森向媒体透露，5年内建5000~1.5万家专卖店的设想已开始。
■今年8月23日，格兰仕空调销售总经理陈曙明表示：2007年格兰仕将改变营销模式，在部分地区与经销商合作，成立合资或全资销售公司，建立1000个品牌专营店。
家电、乳品、服装等不同领域的企业自建渠道开始悄悄兴起，对于厂家自身而言，自建渠道一方面是规避原由渠道的压力，另一放面自建渠道有着明显的优势，具体地讲可分为两点：第一，就是看的见的利润。比如自建渠道内的统一价格体系、利润率保障、产品快速消化。第二，就是无形利润。自建渠道内部的品牌形象、促销活动、产品质量等均是统一的，并且较专业渠道，这些对于企业的品牌化建设是有着积极促进作用。通过自建渠道，能够保证企业在渠道上的执行力和控制力，相对于在产品、技术、工艺等手段高度同质化的竞争，自建渠道无异实现了差异化突围。
不过自建渠道也有缺陷，过程中所需要投入的人力、物力和财力偏大，对企业的运营和市场竞争是一种极大地考验，而且在社会分工和专业化程度不断提升的今天，自建渠道在某种意义上还属于资源重复投入和建设，与市场经济发展方向是相逆的。
对于生产厂家而言，不论选择什么样的渠道，只要能卖出自己的产品并且盈利，就是好渠道！自建渠道在当前不规范的市场背景下，能给企业带去积极效应的，但是要在具备一定的条件之下：
一、运用合适的模式进行企业的渠道的建设，如“幸福树”采用的是加盟形式的新连锁，将有效解决企业资源的投入。
二、高度品牌的号召力影响力和相当的企业实力。
三、相对成熟的管理模式。
小结：企业之所以乐此不疲地从事自有渠道的建设，就是在要目前的市场竞争从发展期向成熟期转型的过程中，积累力量、准确定位，实现差异化竞争，从而能够在今后的市场竞争中实现可持续发展，是其市场竞争策略的一种体现。
